图书馆借来的，我给打3分，主要因为没有满足期望 书名有个“轻松”，但我看得一点都不轻松，脑子里面跳线抽筋打结。当然也有可能是因为翻译的问题。原作者虽然把一些概念写得很简明（用英语），但译者是统计学达人，立刻就把他们翻译成了晦涩难懂的统计学概念。 摘一句看得我想撞墙的句子： 『第II类错误概念：此类错误是指没有拒绝那些原假设H0为伪且应被拒绝的情况』原书132页 真是严谨得够可以啊，我很怀疑难道存在一种 『原假设H0为伪但不应被拒绝的情况』吗？不解…… 再来一句，伟大的严谨的令人毛骨悚然的逻辑，让我感觉像读余秋雨老师的文章似的，浑身颤抖 『备择假设是通过拒绝原假设而得出的结论。如果抽样统计中的数据证明原假设不可能是正确的，就可以拒绝原假设。然后，如果不能拒绝原假设，也不能声称已证实了原假设，不能拒绝原假设只意味着你不能证实备择假设』原书129页 我智商和逻辑能力略逊，读这些概念的时候不得不说非常非常的吃力。也可能是我读书的态度不对，我把这书当作一本轻松的统计学概览性的书来读，所以太容易被这些强大的逻辑击溃。 读后有几个感触 统计学大部分时候无法脱离抽样、样本，而众多的统计学工具是为了消除样本与总体之间的差异。 对于我的平常工作场景，当分析产品的pv、uv，客户行为的时候，我通常偏向于获取全量数据，所以很多概念和工具用不上。 卡方检验是一项非常实用的分析工具，可以将影响一个因变量的多个自变量之间的关系理清楚。举个直观的例子，盈利增加10%，到底是销售部门的功劳，还是市场部门的功劳，获取足够的数据，卡方检验可以给你答案。 用户调研中，抽样和样本分析就显得非常重要了，但这本书中没有很多具可操作性的建议。可以配合一些市场营销的书看看。 科学，异常严谨。我仿佛能从上面调侃的那些段子中，看到一个矮瘦的老科学家，孜孜不倦得将现实世界抽干，提取出其中的骨架，并用它搭建坚固的抽象模型。我们应该用这些骨架指导我们的现实生活，以向他们致敬。
ipad用后感+软件推荐
ipad入手半个月了，16g wifi版——最便宜的版本，在百思买花3988购得。百思买贴膜还要手工费，一气之下跑到电脑城贴的膜。 3.2.2未越狱，喜欢的软件都是花钱买，至今花费不超过30美刀。 首先，我认为这东西不能代替其他东西——随身听、笔记本、台式机、上网本甚至手机都无法替代。建议若要入手，最好不要在心中默默地希望这个东西替代任何其他设备——说实话，我认为它连kindle都无法代替，因为它沉、并且液晶屏看久了眼睛会很难受。 我买这玩意儿的原因有二，一是因为夫人在苹果店里玩儿touch时很喜欢一款切水果的游戏（下面会提到），二是我晚上躺在床上上网不论什么姿势都觉得别扭——我试过我的笔记本电脑以及上网本以及手机，体验都很不爽。 我买ipad的目的就是给夫人玩儿游戏+床上躺着读读新闻。 不选3g版的原因是平时的使用场景基本都有wifi网络，也不想再花钱去供一份3g套餐。选16g的原因是不需要用其存储音视频——我平时电影看得不多，同时已经有一只16g的ipod了，音乐放在那里面。另外我也想不出太多需要存储照片的场景——最多就是“嘿，这是我的狗”、“给你看我女朋友的照片”之类的，感觉16g应该差不多。 然后，说说用ipad的感觉。 优点
《乔布斯的魔力演讲》读后
虽然也是速读下来的，但这本书绝对值得花时间一读，绝对值回票价。以前读过该作者一本《餐巾纸背后》，感觉虽然有价值，但是很啰嗦。本书完全没有啰嗦的感觉，从头至尾感觉就是一个慈祥的老头给你讲授演讲技巧一般，节奏很顺，一气呵成。 整本书逻辑很清楚，论据充分，描述也很性感，真的不错。关于演讲，我曾经写过一篇小东西《做好每次报告》，其中强调了准备工作，有幸与此书暗合，还有很多非常精彩的观点和例证，我一一记录如下，如果觉得有点儿意思，推荐大家去买一本看看。 『演讲，要在打开演示软件之前就策划好主题思想，并能使其在听众脑海中形象化、可视化』 『回答那个最最重要的问题——你的产品或服务将会如何改善他们的生活？』 『听众一直都在问自己这样一个问题：“为什么我应该关心你说的这些？”』 『简单的幻灯片可以使听众集中注意力，过多的文字铺陈则会使听众疲倦，进而分心』 『在初期，要善用笔和纸』 『建议演讲者把大部分时间用于构思、花草图和拟草稿』 『南希`杜阿尔特建议演讲者花费90个小时去准备一份时长1小时的演讲材料，其中包含30张幻灯片，但是，只应该有1/3的时间被用于制作幻灯片。最初的27小时应当被用于研究专题，收集专家意见，组织观点和思路，与同时合作，以及够了出故事的轮廓』 『进行演示时，PPT上的项目符号和编号是沟通中最无效的形式』
《UI进化论》读后
下午杀到杭州图书馆，本计划速读1.5本书，其中包括这半本。但结果是，看了一点，就放下了，多亏是借阅，否则我肯定会心疼很久。 书的装祯极度精美，全彩，铜板，厚实，看上去跟时尚杂志似的，很高档的样子，里面有很多绚丽的图——我翻看了下，虽然我不是UED，但如果平时较为热心那些新潮数码网站，很多图可能都已经看过了。 也许是隔行如隔山的缘故，书中很多术语我看不太懂，本来这没啥大不了的，但由于我刚刚读毕《乔布斯的魔力演讲》，刚被“短句”、“去术语化”洗了脑，所以格外别扭。 书中穿插很多作者的小随笔，应该是作者博客上的文章，我的感觉，如果单纯从博客的角度说，作者的博客是绝对值得订阅的。但插在这本书里，看起来的感觉有点支离破碎。 作者从一个自身设计师的角度，对部分客户、产品经理、开发工程师等“涉众”都提出了尖锐的批评和诚恳的意见，并提出了很多从流程上克服协作障碍的方法。我认为，这些内容放到项目管理或一些其他相关领域中描述更合适一些。 另外，作者对诸如市场调研方法、客户访谈方法等内容也做了介绍。虽然假以篇幅，但感觉深浅尴尬，看得浑身不自在。或许这也是设计师能力模型的一部分把。 本来我看这书的目的是试图了解一下“设计师”都在干啥，但看完的感觉仿佛是“设计师做一切事情”，他们是产品经理、是项目经理、是市场营销、运营人员，所以我看得不是很过瘾。 当然，也有收获，以下是速读过程中我做的一些书摘：
书摘《互联网商规11条》（非读后感）
国庆假期去杭州图书馆去了一趟，去得我泪流满面，很大，书虽然不是非常新却数量很多，自修浏览甚至借书全部都是免费的——只要有杭州本地的身份证或市民卡即可。 借了三本书，先突击看完了这一本。不知道是书本身内容不好还是翻译得太烂，反正没有太大感觉。所以没有精读，快速浏览了一下。这儿记录下书摘。 ps. 这书好像是2000年出版的，到现在10年了。看看当时的判断和预测，也挺有趣的。那时候还没有twitter、google、facebook之类的，通篇的Yahoo!， Amazon。 R1. 业务还是媒介 先决定互联网是作为业务的媒介还是业务本身。 R2. 互动性 互联网的一个很牛的特性就是互动性，不是指点击后有简单的反馈，而是指根据与用户的互动提供价值。 R3. 通用名法则+R4. 专用名法则 起好名字，别用什么cars.com\books.com之类的通用名。品牌要简短，最好能提示品牌所属的品类，顺便押韵了就更好了。 * 人类本性是随大流而不管那样是否合理。 R5. 惟一性法则 在互联网行业中，没有银牌和铜牌。（这个我觉得不靠谱） R6. 广告法则 互联网将是第一个不由广告主导的新兴媒体，因为客户会选择不接受广告，同时，通过自己的需求去找寻“供应商”。（不赞同，搜索引擎的发展证明这个判断或许是错误的） R7. 全球化法则 R8. 时间法则 动作越快越好，不要完美主义 R9. 自负法则 最严重的错误莫过与相信自己无所不能。 * 商业中最难的问题就是试图改变顾客或潜在顾客心智中已有的认知（其实生活上也是） * 不要认为『如果你是“年度人物”，就应该能够做所有的这些事情』 * 品牌延伸在短期内能奏效，所以迷惑人，然而从长远看，品牌延伸几乎总是失败的。（其实这个与品牌塑造对应的领域相关，比如google将自己的品牌塑造为“精湛领先的技术”，而不是“精确的搜索引擎”，从而在其推出手机、os、浏览器的时候，也挺顺利的） > 策略： 1. 保持品牌经营焦点（赞同，任何品牌、模式定位绝不能没有焦点） 2. 增加市场份额——与其扩展业务广度，不如增加现有市场份额（部分赞同，什么都想做是不可取的） 3. 扩展市场（这段没看懂） 4. 全球化 5. 主导品类/主导市场（其实上面这5条没啥区别，都讲的是“样样通，样样松”的道理，讲要专一。不能完全同意，个人感觉应该跟着感觉走，没什么定法） R10. 分化法则 人人都在谈融合，但技术在分化 * 为什么分化产品通常是赢家，融合产品是输家？原因之一是融合产品总是会做出妥协。（部分同意，细分市场有时比所谓的整合和融合存在更多商机） * [...]
国庆巨献
山楂树之链，来自伟大的ipad
公司价值还是客户价值
昨儿跟大象两口子一起去万象城吃釜山烧烤，等号的空挡在旁边书店转悠了一下，就十几分钟的功夫，火速购置了一本书 关于商业模式的。通常很少在书店直接买书，因为书店没有折扣没有评论没有其他参照。除非特别有眼缘或者就是头脑发热 这本应该属于头脑发热，因为作者里有一个我特别不喜欢的张维迎老师——在买完以后才发现的 下午勉强看了半本，因为太多术语和背景知识欠缺，有仨感悟，趁着没睡记录一下 1. 公司价值还是客户价值 『客户第一』几乎是所有企业挂在嘴上的概念，但执行上很难缺乏系统化。很多制度、绩效考核标准和战略，都带着强烈的公司立场。前些日子看了去玩网CEO周品的一段访谈，有段话很精彩—— “这里讲到转化率，二跳率或者是用户的注册率、平均单价等，这是电子商务网站所讲到的常规数据。从内部而言，这些数据并没有什么可操作性，它是经过对各种有效KPI操作的一个结果，我们更关注的是缺货率，物流的妥投率，包装的破损率以及准时的到达率，这些跟客户更密切相关的数据，因为这些指标会直接影响他购买这个商品的体验。” 我们喊着客户第一，却仍然从公司层面去考量很多东西，“单个客户成本”、“边际效益”、“网站PV”等等指标成为公司的绩效考核重点项。这些指标与客户没有直接的关系。客户更关注的或许是自己的体验、问题的处理效率这些范畴的概念。 这些错位的产生，我认为主要起源于客户关注的那些重点指标的量化难度，而当我们无法真正站在客户角度去量化目的时，就只能从公司角度去量化过程。 举个简单的例子，大部分的邮件营销，都会以发送数量、送达效率、发通率、打开率或反应率等数字进行效果量化。那就是一种公司立场，认为邮件营销本身的目的是挖掘或激活更多的潜在客户——以获取更多的利润，降低单个客户成本。但从客户的角度来看，收到、打开、反应（点击）都不产生任何价值，只有当邮件内容带来的信息或服务可以为自己赢利时，才存在价值——但这些都难以进行量化。 当对过程的量化成为行业标准时，人们就会习以为常地接受，不再去考虑是否合理。其实就想周品一样，试着换换立场和思路，一定会有新的游戏规则出现，客户第一也才真的落到了公司的灵魂里。 2. 更多客户还是为客户创造更多价值 我一直认为这俩概念肯定是矛盾的，当然可以说什么在发展更多客户的同时为客户创造更多价值，我是不喜欢这样的说法，如果公司只有一块钱，这一块钱该干嘛呢？5毛发展新客户，5毛为客户创造更多价值？ 虽然书里说调研CEO的结果都觉得应该先抓更多客户，但我觉得这个没法有个定论，不好说。发展更多客户，会带来的副作用是客户多样性增加；为客户创造更多价值，我认为总脱离不了满足客户个性化需求。这两个过程应该是交替进行的，先要能为客户创造更多价值——出类拔萃的产品、品牌、口碑，而后尽量抓取同质的客户——享受边际效益，在此基础上进行细分——可能会增加边际成本，而后再拉更多客户。 一味地开辟新客户（除非是亘古不变的刚性需求），或一味地闭门造车（你丫又不是绿坝），可能都不是长久之记。 3. 产品、服务和解决方案 这个应该算是老生长谈了，从项目，到产品，再到服务，直到现在特火的“解决方案”，所有公司的目的，都是最大限度地整合能整合的资源，为客户创造价值。 又困了，不说了，晚安。
SOA不虚幻，但也不至于如此朴实
供职的部门做过一次大规模的重构，其实也不叫重构，基本就是重做，对业务做了概念模型分析，一套泥巴堆砌起来的系统被重构成了条理清晰的很多很多套子系统。概念是超前的，各个系统加一条“总线”，实践了平台化，也实践了SOA。 但随着时间推移，事态逐渐起了变化。系统之间的连接越来越多，越来越复杂，又由于数据是随着系统部署的，为了效率，字段又被到处冗余。系统架构与组织架构的尴尬契合也增加了大量的沟通成本。 “服务”的粒度也差别甚大，缺乏统一的规划和持续的维护。原本产品级的业务服务逐渐就蜕化成了系统间各种各样复杂的接口，接口之间互相交并，掰扯不清。从而恶性循环，每每有业务需求，由于现有接口已经乱七八糟，所以干脆再开发新的接口，“恰好”满足业务需求。此时，系统分离带来的弊端反倒凸显，一个简单的需求，由于涉及众多系统，就需要涉及众多人，开发成本增加不说，沟通成本更是噌噌地长啊。 这下惨了，拉着SOA的大旗，却好似只是把原来的类简单的改了个名字叫“系统”，分开部署。概念中的“服务”，也就成了public方法，只不过不能直接调用，要通过总线，数据更麻烦了。—嘿，求您了，能帮忙做个接口取个数据吗？—我们系统压力很大了，数据太多，走接口也不行，要不你冗余过去吧 我觉得，这样其实不靠谱 首先应该做的是去规范平台，或者叫系统的级别，不能简单的将业务概念模型简单地套到系统模型上——比如概念模型中，有支付，就做一个支付平台，有物流，就做一个物流平台。业务概念模型重要，但将业务的概念模型落到实现上也同样重要。 其次是规范子系统的范围，比如作为一个客户系统，应该有哪些责任，哪些义务。然后把它们包装成“服务”，他不会因为具体的需求而变化，更不需要因为具体的需求不断地新发展出更多的“服务”——或者叫“接口”。 最后，应该是考虑数据的处理，不过这儿我总是想不明白。。。那就不说了。。。 对于一个从无到有的新系统，虽然做起来很难，但这样说起来好像还容易一些，对付一个历史遗留系统，该咋做呢？ 我觉得，需要有两个条件 一是投入、持续的投入资源。因为要维护服务，持续更新改进，都是需要比开发一个简单的恰好满足业务的接口花费更多资源的。最初，当出现一个“接口”需求时，就需要对其做分析和抽象，搞一个人模狗样的“服务”出来。然后，去把原来已经存在的杂七杂八的接口掏出来，挑它一两个概念相似的，争取并到那个人模狗样的“服务”里面，而这个过程可能是极花时间的，要看舍不舍得投啦。 还有持续优化。刚才说的，那个人模狗样的服务，需要持续地被优化，并且在优化中一步步拿掉陈旧并且细碎的接口，不断的扩充和完善服务。最终，就会相对稳定的将子系统的“责任”以若干个“服务”描画出来。 不多说了，困了。。。
股份激励的力量在组织庞大后会弱化吗
曾经看过这么一个问题：“当组织僵化，难以进步时，有什么措施能让其恢复活力呢？” 答案众说纷纭，当然了，大部分还是CCTV上面经常能看到的那些答案，但有个答案让我至今记忆犹新，“六个字，改变分钱方式” 我很喜欢这答案背后的逻辑——倒不是因为它确实能解决所有问题，而是我觉得它敢于放下架子把问题赤裸裸地表达出来——满足个人的刚性需求，而不是欺骗他们。 而这句话马上让我联想到股份制，我觉得股份制的一个好处，就是用利益的方式将个人诉求与组织诉求统一在一起，人们因为可以从公司的发展中获利而甘愿为之付出更大的努力。 但当组织庞大后，这种模式依然会发挥想象中那么大的力量吗？ 当组织比较小的时候，每个人的作为、决策可能都会对组织产生比较大的影响，同时，每个人的不作为也将会造成很大的问题。此时，通过股份制『改变分钱方式』并且『改变分权方式』，会让组织有活力，如上所述，把个人诉求和公司诉求拧在一起。这很了不起，每个人都会发挥自己的聪明才智，努力让组织变得更好，更多的盈利，或具备更大的盈利潜力。 可是随着发展，组织变得越来越大时，问题出现了。继续依赖股份制，可能会使权力和利益更加分散，同时，人多脑杂，力量之间开始有更多的矛盾，在矛盾中可能会最终到达一个中庸的状态。而在目前比较流行的金字塔型组织结构中，人们对自己改变组织命运的预期会逐渐下降，这时，股份逐渐从一种带有权力的利益激励演变成了单纯的“钱”。 虽然带有投票权的股份，会随着塔型组织逐渐向上聚集。使得股份制的力量重新在小范围的高层中发挥作用。但不得不说，组织智慧也本塔尖模式限制了。更多的员工成为了执行者。而股份制也退化为了决策股份制，真正的执行又退回到了大锅饭的初级阶段——即使有一堆kpi、绩效考核之类的东西保证。 股份制的力量看起来还在发挥作用，并且是在位高权重的金字塔顶端发挥作用。但我相信，它还是被执行层面弱化了。 我觉得，解决方案或许是前几篇文章提到的『海星式组织』，将决策和执行都打散，以一个新模式重新激发员工的智慧——而不仅仅是他们的手。 而这样的模式，一定有几个特点，一是去满足员工的自身诉求——马斯洛的那些东西；二是要分散，不论是权力还是利益；三是应该快速可复制，难以复制的东西很难活下来。 我一直想自己给一个答案，但呃。。。。我觉得功力差太远了。我依然相信，会有这样漂亮的模式出现的，并且互联网会成为这个模式的催化剂。 同时，本着“太阳下没有新鲜事”的原理，我也相信这样的模式很可能已经蕴藏在我们周围了，哈哈。
个人价值观与企业DNA
注：本文观点仅是个人观点的表述，无任何隐含含义。 一个人的价值观，和一个组织/企业的价值观，不同的概念，可现实中总是被混淆在一起。 关于价值观，我总感觉这是一个无法用语言或文字表达的东西，虽说很多人会将其归为诚实勇敢正直之类，但每一份描述都充满了不确定性。 比如说诚实，当年王二小若是无条件的诚实，跟鬼子们掏心掏肺，故事难说要如何改写。这时候肯定有人会强调，这儿说的诚实，是对好人的诚实。嗯，曹操当年如果瞪着水汪汪的大眼睛跟部署说，弟兄们，虽然基本没什么希望了，但我们再坚持会儿，争取在渴死前找到水，不知道后来又会是啥故事？白娘子骗许gg那么多年，祝英台、木兰姐，为了不同的原因，都爷们儿了那么久，却留下万古传唱的故事。肯定又有人强调，善意的谎言不算撒谎。那唐骏这谎言，是为了让雇主更放心他的能力，算不算善意呢？所以，即使加上这么多附加条件，也未必能把『诚实』这事儿，择纯净了。 价值观，应该是心中对一件事情的果断的判断和完整的看法，在事情瞬间发生时下意识的动作。不是心中存着的一个复杂的公式，代入自变量的值推算出的一结果，更不是总是挂在嘴上的口号。 我感觉我们很难评价价值观的优劣或对错，比如，有人在地震时带着重型机械火速开赴灾区，有人在晚会上举着牌子捐上1亿，有人认为企业家应该将资源最大限度地投入再发展，而镁光灯前的捐款，1块钱就够了，我们不能说任何一种做法是对的，或更好的。一个人可以根据自己的阅历，加上自己的思考，参考读过的书、听过的故事，形成一套看问题、做事情的方法，可能会和周围的人有所不同，甚至与主流的价值观不符，我觉得无所谓，这些都是值得尊敬的，也非常重要。 某次看电视，主持人问某女嘉宾，心目中的好男性是什么样子的，女嘉宾讲了一句我特别喜欢的话：“有一套完整的自己的世界观” 由于每个人的成长轨迹完全不同，虽然可能都接受过同样的教育，甚至读过同样的书，但要求『价值观统一』是不恰当的。这世上，除了邪教之类的极端组织，好像还真没有机构或体制可以『统一价值观』。 反观企业，在我的周围，经常会有人混淆企业价值观与员工的个人价值观，认为企业的员工也要有像企业价值观一样的价值观。这里面有两个问题 第一，组织的价值观和自然人的价值观，应该完全不在同一个命名空间（namespace） 对于企业而言，它的价值观可能是『客户至上』、『质量就是生命』、『专注xx领域』等等，而一个肉做的人对待外界，怎么可能把这些作为行事准则？充其量是『亲人至上』、『生活品质就是生命』、『专而不广』之类。这完全是两个世界的故事，企业需要自身的价值观来指导自己面对市场和社会的姿态和行为；人则更多的是需要面对生活中的种种事情。 不论是企业用人类的价值观作为自己的价值观，还是反之，我觉得都有点显得不伦不类。 第二，企业价值观是深埋在企业的组织架构、制度条款、决策方向中的，而不能依靠它的员工 『关于企业DNA，王建硕的这段话说得很到位，“（企业都会为了一个专注的领域而优化）这种优化，体现在这个企业的方方面面，从招什么样的人（用什么样的方法招人），到提供什么样的培训，从到工资制度，激励制度，到判断成功的标准，甚至到创始人的性格等等这些因素，这些都注定了一个企业在它擅长的领域的成功。因为决定因素太多了，我们经常笼而统之的称之为一个企业的DNA。 ”』——转载自http://bit.ly/aUvrZN 我觉得他说得很有道理，企业的价值观（或说DNA）更多的来源与组织层面的各种决策、架构、布局。刚才也说了，价值观是来影响行为和看法的，而企业的行为和看法，更多的是通过制度、流程、资源来体现的。这很大程度上取决于企业的创始人、决策者希望把企业塑造成一个什么样子的企业。有的企业敢于拒绝不适合购买自己产品的客户，有企业不把销售业绩作为服务人员的考核标准，有企业不计成本地捍卫自己的承诺，也有企业4kw卖个绿坝给政府，或买些伪劣药品坑害老百姓。 我们看着一个企业的种种言行，总会有一种感觉——这个企业『有骨气』或『软骨头』。我觉得就是透过它们的行为，感受到了它们的『价值观』。 所以，我想说的是，每个企业都应该有灵魂，并且通过自己的决策捍卫自己的灵魂；管理者不应当试图把给组织订立的『价值观』强加到员工头上；每个人应该有自己完整的价值观——完整的内心世界。 并且，我还是那观点，价值观恐怕不是能列成一条一条的标准作业手册，它存在与言行中流露出来的。所以，无需多说，做事即可，公道自在人心。