今天经朱硕士提醒，我突然想起两年前写的一篇文章，当时是为了给某个内刊投稿好像。翻出来看了看，历历在目。 生活中总有不顺利，总有悲伤。深深地怀疑自己就是一个2b，但在那些最困难的时光里，我总会想起两年前。 那时候我站在台上，后台的人告诉我麦克已经打开，不准说话了，我紧张的双腿抖的像筛子。 两三层楼高的帷幕缓慢的拉开，雪亮的射灯从缝隙里突然照进来。 唐韧在我身后打起鼓，他敲的像辞旧迎新一样有力。我把护着弦的手指轻轻移向高把位准备弹响第一个音，指尖在低音弦的缠丝上划过，从远处各个方向巨大的音箱里传来性感清晰的“嗤嗤”声，像是肌肉发达的深呼吸，像是充满挑逗的娇喘。 我伸展开，抬头从帷幕中间看出去，常年低头造成劳损而僵硬的脖子和肩膀发出咔咔的声音，好像打开了锁。 于是，决定把文章贴出来，怀旧！ PS.这个乐队叫做xjbg乐队，，瞎jb搞的缩写，哈哈。 ————————————分割线，下面开始——————— 我们四个哥们儿最初是因为技术部09年kickoff聚到一起的，第一次碰头大家纷纷表演了自己最拿手的曲子，弹了不少世界名曲，《小星星》《生日快乐》之类的。当时大家都很激动，玩儿了这么多年乐器，总算遇到跟自己一样驽钝的笨蛋了，还一下凑了四个，惺惺相惜，热泪盈眶，一拍即合，很扭捏地学着别人的样子也成立了个乐队。 就这样，几个长着淳厚的工程师脸的自命有才的年轻人怀揣梦想和几把烂吉他，走上了「艺术家」这条不归路。当时kickoff大会导演给我们的要求是要准备15分钟的节目，我们知道这个消息以后沉默了很久，大家都不太愿意面对四个人会的曲子加起来的长度还不足10分钟的现实，后来通过广泛收集意见，我们终于找到了一系列可以速成的曲子，也最终形成了大家在那次kickoff大会上看到的一系列莫名其妙的串烧。 我们四个人也在准备这次表演中互相磨合熟悉，变得非常默契。唐韧是个猥琐的鼓手，不论我们节奏多么飘忽，他都能给我们敲回来，有时候发现我们节奏很稳定，他也会很淡定地给我们敲飘忽了。朱然有迷人的高大身材，弹同样迷人且高大的贝司，应该是整个乐队里最招小姑娘喜欢的角儿，贝司弹得很给力，经常弹着弹着就投入进去，走火入魔，得用凉水将其浇醒。海青是个很有大将风度的节奏吉他手，经常弹错，还不承认，得我们三个把丫摁在地下往死里打才承认。我就是那个瘦得跟棍儿似的主音，偶尔也唱唱歌，当初大家觉得既然玩儿乐器的水平不高，就一定要找一个同样下三烂的嗓子来配合，然后大家互相比试了一下，我他妈就当仁不让地被选中了。
乱弹
hey jude, don’t 他妈的 make it bad
这篇是2008年3月3日我写在百度博客上的文章，对，我就是这个意思。dont 他妈的 make it bad. —————————————————————————————————————————————————————— Hey Jude, all my troubles seemed so far away 2008-03-03 21:21 突然听到了小康博客校内网全面启用Hey Jude作为背景音乐 一路风雨朦胧中踉跄走来的我在惶惶驻足间“被往事击中了”。 歌词里面的轻声呼唤，hey jude，don’t make it bad 此刻，乡愁是一根长长的网线 我在这头，兄弟们在那头 在变化面前，人和大自然一样，都会歇斯底里地不愿意接受任何改变。 自然能让全球变暖能让江河改道海洋咆哮 人只能扭着头一遍又一遍提醒自己，hey jude， don’t 他妈的 make it bad
关于LBS的一些胡思乱想
上周跟晓宁聊LBS，聊着聊着后来讨论TT去了。。。周末在家，闲着没事儿，把想法记下来。我自己没有类似的从业经验，纯属自己瞎编，别往心里去，但欢迎拍砖。 1. LBS是伪命题？ LBS是Location Based Service的缩写，就是基于位置的服务。现在有不少已经存在的应用，签到、游戏、地域搜索、交友、ONS等等。我的理解，LBS是根据某个对象的位置属性，使一些服务场景识别成为可能。之所以用这么一个耸人听闻的段落标题，不是想否认现在这些模式，只是我觉得位置（Location）作为众多无状态属性之一，有点儿被放大了。 我们去上厕所，根据性别不同会有不同的方向，没人说过这是“SBS(Sex Based Service)”；我们去看电影，会因为年龄不同得到不同分级的片子，也没人提“ABS(Age Based Service)”；去参加体检时，公司高管的体检项目通常与普通员工有些差别，是不是也该算是LBS(Level Based Service)？回到互联网，个性化服务越来越多，通过各种数据和算法推送合适的商品、广告。 我觉得这些都是基于某种属性，识别情况并且提供对应的服务，而位置，不过是所有属性的一个而已，不能因为它利用了某些高新的技术就被单独提及和放大。尤其当听到周围总是有人试图找到“LBS的出路”的时候，我总是着急，觉得这事儿不是找到LBS的出路，明明就是找到S的出路，要光考虑L，说不定很容易就SB了。 对了，前些日子看到一则新闻，说“面部识别”技术，可能为将来精准营销提供素材，说的是“通过面部识别判断大体年龄，推送合适的广告”，你看，人家也没说“FBS(Face Based Service)”。
声称性别、行为性别&真实性别
前些日子参加一个有意思的分享，分享中提到一个数据，来自淘宝 我当时举手问了一下，这个“性别”，是怎么知道的，主讲人表示是用户填写的。 再看另一个数据，搜索关键字“快乐女生”的用户中的性别占比，来自百度指数 百度数据中的性别信息，又是怎么来的呢？我百度了一下，百度官方解释是（http://www.baidu.com/search/index_help.html）： 人群属性分布： 根据百度用户搜索数据，采用数据挖掘方法，给出的关键词检索人群社会属性方面的统计，包括性别比例、年龄分布、职业分布、学历分布。 一个是“用户填写”，一个是“数据挖掘”。 必然结果是，存在一些场景，用户填写的属性，和数据挖掘分析行为得到的属性，是不同的。 比如一个注册为男性的账号，不停地买女性用品、化妆品、首饰之类，分析其行为，就会与大部分女性类似。我们说，这个账号的声称性别是“男”，行为性别是“女”。 当进行行为分析、以及精准营销之类的活动时，根据情况不同，应该采用不同的属性。 比如，化妆品或者女装大促营销，应该更倾向于选取行为性别为“女”的账号进行。不管是她在注册时不小心填错了性别，还是他是个热爱妇女的纯爷们儿，或者他性格婉约喜欢阴柔得打扮自己，而且，这类商品即使算法有偏差，营销推送错误，只要文案处理的别致一点，也不太会造成用户反感（卫生用品等比较敏感的商品，还是要稳妥一点，比如只投放声称性别和行为性别都是女性的用户群体）。另外，分析“为异性代付”的行为时，有可能可以使用“声称性别”与“行为性别”矛盾的用户集合，也是个思路。 相较于声称性别和行为性别，用户的真实性别在进行更精细化服务和运作，比如1v1时才显得重要起来。关于这个，我想说的是，应该利用crm等手段，尽量保证用户的声称性别与真实性别相同。 类似的概念，我想也是可以类比到其他用户属性上的，比如年龄，爱好之类。
如果是我，如果是你
这几天腾讯和360哥儿俩太逗了，作为一朵互联网从业者，我不评论啥，就说说我从这事儿里的收获吧。我懒得开电脑，在ipad上写博，所以长话短说。 首先，运营、营销至于产品太重要了，简直等同于软件之于硬件、体验之于功能，好的产品+烂运营在这个疯狂的湿哒哒的时代真有可能干不过烂产品+好营销 其次，客户价值是互联网产品的底线。无论何时，都要尊重客户，非常重要。永远别觉得客户是傻逼，更不要以为客户各个聪明绝顶，火眼金睛 最后，公关的蝴蝶效应。这年头不能再按老旧的营销、公关模式来试图通过新闻稿影响舆论了，话语权掌握在亿万网民手中，而他们对于网络上意见领袖及陌生人的信任远甚于官方新闻稿。引导舆论不是靠你把某件事＂描述＂成什么样子，而是看大家把这件事情＂谈论＂成什么样子。另外，水军真的是个挺没劲的策略。 我觉得腾讯的公关这次表现挺业余的，人家360每次言论都很有节奏，很有＂参与讨论＂的气质，而腾讯除了乱出牌，就是出烂牌。 我给自己也给大家出个题目，如果你是腾讯的pr，你将如何处理这一公关事件？
ipad用后感+软件推荐
ipad入手半个月了，16g wifi版——最便宜的版本，在百思买花3988购得。百思买贴膜还要手工费，一气之下跑到电脑城贴的膜。 3.2.2未越狱，喜欢的软件都是花钱买，至今花费不超过30美刀。 首先，我认为这东西不能代替其他东西——随身听、笔记本、台式机、上网本甚至手机都无法替代。建议若要入手，最好不要在心中默默地希望这个东西替代任何其他设备——说实话，我认为它连kindle都无法代替，因为它沉、并且液晶屏看久了眼睛会很难受。 我买这玩意儿的原因有二，一是因为夫人在苹果店里玩儿touch时很喜欢一款切水果的游戏（下面会提到），二是我晚上躺在床上上网不论什么姿势都觉得别扭——我试过我的笔记本电脑以及上网本以及手机，体验都很不爽。 我买ipad的目的就是给夫人玩儿游戏+床上躺着读读新闻。 不选3g版的原因是平时的使用场景基本都有wifi网络，也不想再花钱去供一份3g套餐。选16g的原因是不需要用其存储音视频——我平时电影看得不多，同时已经有一只16g的ipod了，音乐放在那里面。另外我也想不出太多需要存储照片的场景——最多就是“嘿，这是我的狗”、“给你看我女朋友的照片”之类的，感觉16g应该差不多。 然后，说说用ipad的感觉。 优点
国庆巨献
山楂树之链，来自伟大的ipad
股份激励的力量在组织庞大后会弱化吗
曾经看过这么一个问题：“当组织僵化，难以进步时，有什么措施能让其恢复活力呢？” 答案众说纷纭，当然了，大部分还是CCTV上面经常能看到的那些答案，但有个答案让我至今记忆犹新，“六个字，改变分钱方式” 我很喜欢这答案背后的逻辑——倒不是因为它确实能解决所有问题，而是我觉得它敢于放下架子把问题赤裸裸地表达出来——满足个人的刚性需求，而不是欺骗他们。 而这句话马上让我联想到股份制，我觉得股份制的一个好处，就是用利益的方式将个人诉求与组织诉求统一在一起，人们因为可以从公司的发展中获利而甘愿为之付出更大的努力。 但当组织庞大后，这种模式依然会发挥想象中那么大的力量吗？ 当组织比较小的时候，每个人的作为、决策可能都会对组织产生比较大的影响，同时，每个人的不作为也将会造成很大的问题。此时，通过股份制『改变分钱方式』并且『改变分权方式』，会让组织有活力，如上所述，把个人诉求和公司诉求拧在一起。这很了不起，每个人都会发挥自己的聪明才智，努力让组织变得更好，更多的盈利，或具备更大的盈利潜力。 可是随着发展，组织变得越来越大时，问题出现了。继续依赖股份制，可能会使权力和利益更加分散，同时，人多脑杂，力量之间开始有更多的矛盾，在矛盾中可能会最终到达一个中庸的状态。而在目前比较流行的金字塔型组织结构中，人们对自己改变组织命运的预期会逐渐下降，这时，股份逐渐从一种带有权力的利益激励演变成了单纯的“钱”。 虽然带有投票权的股份，会随着塔型组织逐渐向上聚集。使得股份制的力量重新在小范围的高层中发挥作用。但不得不说，组织智慧也本塔尖模式限制了。更多的员工成为了执行者。而股份制也退化为了决策股份制，真正的执行又退回到了大锅饭的初级阶段——即使有一堆kpi、绩效考核之类的东西保证。 股份制的力量看起来还在发挥作用，并且是在位高权重的金字塔顶端发挥作用。但我相信，它还是被执行层面弱化了。 我觉得，解决方案或许是前几篇文章提到的『海星式组织』，将决策和执行都打散，以一个新模式重新激发员工的智慧——而不仅仅是他们的手。 而这样的模式，一定有几个特点，一是去满足员工的自身诉求——马斯洛的那些东西；二是要分散，不论是权力还是利益；三是应该快速可复制，难以复制的东西很难活下来。 我一直想自己给一个答案，但呃。。。。我觉得功力差太远了。我依然相信，会有这样漂亮的模式出现的，并且互联网会成为这个模式的催化剂。 同时，本着“太阳下没有新鲜事”的原理，我也相信这样的模式很可能已经蕴藏在我们周围了，哈哈。
个人价值观与企业DNA
注：本文观点仅是个人观点的表述，无任何隐含含义。 一个人的价值观，和一个组织/企业的价值观，不同的概念，可现实中总是被混淆在一起。 关于价值观，我总感觉这是一个无法用语言或文字表达的东西，虽说很多人会将其归为诚实勇敢正直之类，但每一份描述都充满了不确定性。 比如说诚实，当年王二小若是无条件的诚实，跟鬼子们掏心掏肺，故事难说要如何改写。这时候肯定有人会强调，这儿说的诚实，是对好人的诚实。嗯，曹操当年如果瞪着水汪汪的大眼睛跟部署说，弟兄们，虽然基本没什么希望了，但我们再坚持会儿，争取在渴死前找到水，不知道后来又会是啥故事？白娘子骗许gg那么多年，祝英台、木兰姐，为了不同的原因，都爷们儿了那么久，却留下万古传唱的故事。肯定又有人强调，善意的谎言不算撒谎。那唐骏这谎言，是为了让雇主更放心他的能力，算不算善意呢？所以，即使加上这么多附加条件，也未必能把『诚实』这事儿，择纯净了。 价值观，应该是心中对一件事情的果断的判断和完整的看法，在事情瞬间发生时下意识的动作。不是心中存着的一个复杂的公式，代入自变量的值推算出的一结果，更不是总是挂在嘴上的口号。 我感觉我们很难评价价值观的优劣或对错，比如，有人在地震时带着重型机械火速开赴灾区，有人在晚会上举着牌子捐上1亿，有人认为企业家应该将资源最大限度地投入再发展，而镁光灯前的捐款，1块钱就够了，我们不能说任何一种做法是对的，或更好的。一个人可以根据自己的阅历，加上自己的思考，参考读过的书、听过的故事，形成一套看问题、做事情的方法，可能会和周围的人有所不同，甚至与主流的价值观不符，我觉得无所谓，这些都是值得尊敬的，也非常重要。 某次看电视，主持人问某女嘉宾，心目中的好男性是什么样子的，女嘉宾讲了一句我特别喜欢的话：“有一套完整的自己的世界观” 由于每个人的成长轨迹完全不同，虽然可能都接受过同样的教育，甚至读过同样的书，但要求『价值观统一』是不恰当的。这世上，除了邪教之类的极端组织，好像还真没有机构或体制可以『统一价值观』。 反观企业，在我的周围，经常会有人混淆企业价值观与员工的个人价值观，认为企业的员工也要有像企业价值观一样的价值观。这里面有两个问题 第一，组织的价值观和自然人的价值观，应该完全不在同一个命名空间（namespace） 对于企业而言，它的价值观可能是『客户至上』、『质量就是生命』、『专注xx领域』等等，而一个肉做的人对待外界，怎么可能把这些作为行事准则？充其量是『亲人至上』、『生活品质就是生命』、『专而不广』之类。这完全是两个世界的故事，企业需要自身的价值观来指导自己面对市场和社会的姿态和行为；人则更多的是需要面对生活中的种种事情。 不论是企业用人类的价值观作为自己的价值观，还是反之，我觉得都有点显得不伦不类。 第二，企业价值观是深埋在企业的组织架构、制度条款、决策方向中的，而不能依靠它的员工 『关于企业DNA，王建硕的这段话说得很到位，“（企业都会为了一个专注的领域而优化）这种优化，体现在这个企业的方方面面，从招什么样的人（用什么样的方法招人），到提供什么样的培训，从到工资制度，激励制度，到判断成功的标准，甚至到创始人的性格等等这些因素，这些都注定了一个企业在它擅长的领域的成功。因为决定因素太多了，我们经常笼而统之的称之为一个企业的DNA。 ”』——转载自http://bit.ly/aUvrZN 我觉得他说得很有道理，企业的价值观（或说DNA）更多的来源与组织层面的各种决策、架构、布局。刚才也说了，价值观是来影响行为和看法的，而企业的行为和看法，更多的是通过制度、流程、资源来体现的。这很大程度上取决于企业的创始人、决策者希望把企业塑造成一个什么样子的企业。有的企业敢于拒绝不适合购买自己产品的客户，有企业不把销售业绩作为服务人员的考核标准，有企业不计成本地捍卫自己的承诺，也有企业4kw卖个绿坝给政府，或买些伪劣药品坑害老百姓。 我们看着一个企业的种种言行，总会有一种感觉——这个企业『有骨气』或『软骨头』。我觉得就是透过它们的行为，感受到了它们的『价值观』。 所以，我想说的是，每个企业都应该有灵魂，并且通过自己的决策捍卫自己的灵魂；管理者不应当试图把给组织订立的『价值观』强加到员工头上；每个人应该有自己完整的价值观——完整的内心世界。 并且，我还是那观点，价值观恐怕不是能列成一条一条的标准作业手册，它存在与言行中流露出来的。所以，无需多说，做事即可，公道自在人心。
海星模式与组织智慧
一个组织到底有多少智慧，我想可以这样表示：∑everyone(智慧*动力*影响力) 当然，这没考虑人与人之间产生的化学反应而迸发出的1+1>2智慧。 而在以上公式中，姑且认为每个人的智慧是个相对稳定的值。那么看起来提升这个总值的手段就无外乎三种：1. 加人 2. 提升员工动力 3. 提升员工的影响力 加人不说了；提升员工动力，简单地说，让员工有意愿发挥自己的才智，愿意为组织动脑，而不仅仅是为组织动手；影响力，包括传统意义的“权力”和“影响力”，说白了让员工拥有决策权，只有员工有做决策的能力，才能让自己的智慧产生作用。 当然，每个组织里都会有那么几个智慧<0的兄弟存在，比如我，比如我，还有我。。。对不起，我是警察。。。 如果真的1、2、3就可以让组织集体智慧达到最大化，就太好了。 可实际情况却远非如此。 在蜘蛛型组织中，因为复杂的职级之间的差别，会使组织用非常单一的手段推高这个值——让更有智慧的人担当更高的职位——如此就有了高影响力，同时将资源向其倾斜——又有了动脑的意愿。如此以来，看起来一个动作，就让所有的变量都正向变化，好像是找到了『银弹』。 但事实上，这个公式试图找到的『组织』智慧最大化，是一个复杂的系统学工程——需要动态规划甚至蚁群粒子群神经元网络之类复杂的算法，而上面说的只是个贪心算法——找到最有智慧的，做CEO，发高工资，找到第二有智慧的，副CEO，次高工资——虽然实际运作起来比这复杂，但不得不承认，差不多就是这发棵应套路。 后来人们意识到，那些没有权力的智慧们，也很重要，但陷于对失去控制力的恐惧，很多组织只能从『动力』，也就是意愿这个层面动手，加薪、给各种奖项、组织各种活动，实在对这些都没兴趣，干脆跟丫谈谈理想——注，工作了这么久，真诚地发现，那些改变世界的理想，大部分时间是默默的。比如，几乎所有组织都说『客户第一』，看看喊的最响的那个吧——『为皮剖服务』，你懂的。 后来一个老套的『分权』被包装成仿生学概念畅销亚马逊——2006年十大商业畅销书《海星模式》 之所以说之老套，大家历史课都学过——洛克和孟德斯鸠那个年代的『三权分立』（可以看这里 http://bit.ly/abBYYG 里面还有好多公式，太牛逼了） 虽然看起来现在的海星模式和当年的三权分立的目的不同，一个是为了最大限度地发展及赚取利润，另一个是为了制衡权力。但纠其根本，都是为了组织的最优化。对于组织而言，相当于通过资源、权力的再分配，重新配置了组织智慧的组成比例。金字塔在一定程度上被按平，变成一只海星，原来在金子塔底端的智慧开始为组织智慧做出更多贡献，但会比那些原来在金字塔顶端的人多吗？答案很难说，因为随着权力和资源被摊薄，随之丧失的是对组织的绝对控制力，绝对控制力的丧失会直接或间接影响组织，发生很多化学反应——蜘蛛变为海星，并非怎么变都有型。 或许类似的转化非常的痛苦，甚至可能死去，但踌躇不前的结果就是会突然发现周围出现了很多『海星』，他们的攻击力极强，并且无法击垮，一炮过去变出五个。因为他们是松散却协调的，他们是被『优化配置』过的，并且最最重要的是，他是『自成长的』。 当关注一个商业模式的时候，『它是自成长的』或许非常重要的一点，我在豆瓣电台勾了100多个like，40个dislike以后，恍然意识到的。 回到组织模式的讨论，由于对控制力的迷恋，很多组织难以避免地在集权的路上狂奔出更远，金子塔变成了广场上的纪念碑。塔尖的智慧成了组织智慧的瓶颈，这是一个警报——当权力上层的人感觉到出奇的累，而下层的人感到清闲得无奈时，就应当引起重视了。 让他们有权力去决策，真的这么难吗？ 最后用一句不知道从哪里看来的话作为结束——『如果只是雇佣他们的手，为何要花这么多钱？』 注解： 银弹——参阅 http://bit.ly/2g25ta 海星型组织——参阅 http://bit.ly/du2WBS 《海星模式》——参阅http://bit.ly/9WJLmv